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曾** 性别男

8-10年经验 高中学历 1975年7月3日 46岁 随时可以联系我

意向岗位

希望从事:主任,班组长,员工 Ι 全职Ι 面议

工作地点:浙江省 广东省

基本资料

专业:保密

个人资料:168cm Ι 已婚 Ι 汉族

户籍:湖南 湖南

现居地:浙江省 金华市 永康市 荆山陈

求职状态

应届/离职-随时到岗

自我评价

保温杯喷漆行业从手工操作过渡到半自动化或自动化是种必然趋势,这就要求管理者从单一的技术型人才向复合型成才转型。人才的缺失是制约企业做强做大的一个瓶颈,如何培养人才和留住人才是企业比须面对的课题。
人性化管理是留住人的方法之一。所谓人性化管理个人理解为认识人性和利用人性,人性的普遍现象是惰性,和有被认可的需求等等,这里随便说说企业文化,企业真正核心竞争力是企业文化!建设和完善企业文化尤为关键。良好的企业文化有助于团队的向心力和凝聚力向好的方向发展。培养人才和留住人才离不开大环境,这就牵扯到管理框架何机制的改革,有可能是牵一发而动全身。纵观明星企业,在改革的时候也许因为是牵动了一些人或者企业本身的利益而出现过阵痛,然而企业需要重生浴火就在所难免了。
在实际的现场日常管理中,很多企业存在经理做着主管的工作,主管做着班组长的工作,班组长做着员工的工作,这也是生产效率低下的原因之一。结合公司实际情况建议先从组织框架进行改革,示意图如下:主任的职责和义务:主任负责全面工作
付主任职责和义务:协助主任完成日常工作
班组长负责职责和义务:负责班组的生产按排和新员工培训和员工考核。蓄备干部:协助组长完成日常工作,和设备维护。配合机动工作
机动:拉货到现场配合蓄备干部工作,顶替线上员工。
日常工作中原则上蓄备干部和机动提前半小时上班,为生产有序工作做准备,蓄备干部提前升温准备油漆等,机动为线上准备要做的产品。一线员工到位马上可以进入生产状态。如果不是特殊情况不允许停机。生产进行半小时以后班组长碰头,按排下批次产品上线,班组长碰头期间由蓄备干部盯紧现场。班组长返回现在,蓄备干部和机动为下个批次做准备。班组长每个小时汇报生产进度,主任和付主任根据实际情况协调和组织生产。
这样生产效率会最大化。培训员工的熟练操作技能和品质意识是为提高生产线率提供保障。在品质这块要实行自检互检和品质检三检结合从最大程度上减少残次品。产品质量上来了无用功就少了。造成生产效率低的主要原因是准备工作不到位,准备工作包括来料不量,设备异常,货不对版,换模具,拉货到现场的时间等等原因造成的,
以上的框架组织的结构解决了职责权利这一系列问题,这里不得不提执行力。
如何提高下属执行力我们从以下几个角度看。一:员工不想干,不愿意干。如果下属意愿出了问题,一般来说先是个别员工,如果得不到及时纠正,很可能大家都跟着不愿意干不想干,做为管理者就要弄清楚原由。具体原因可能很多,根本原因是付出与收获不成正比。如果干多干少一个样,干与不干一样,员工为什么要干?这就要求有个合理薪酬和奖励和处罚机制。对于那些不愿干的人淘汰出局。
二,员工对生产工艺不熟悉,培训员工的熟练的操作技能和提高员工的品质意识,制定科学规范的操作流程。
三:一个指令目标要明确必须量化让执行力变现成执行率。比如由谁执行什么时候执行谁来跟进谁来检查执行结果。反复检查检查反复,有些东西在检查的时候会很好,过段时间又没有那效果所以检查反复也挺重要的。
四:沟通。有个故事说的是老板让员工去买复印纸。老板对员工说去买三张复印纸,员工去买了三张复印纸回来,老板骂说我要三包复印纸,后来员工过了两天又去买了b5复印纸回来,买回来老板说我要的是a4复印纸,就这样来来回回买复印纸就买了一个礼拜,员工就认为老板不会管理,一件事情都交代不清楚,而老板认为员工办事效率低下,执行力差。五:考核。对于一个指令执行如果不检查执行结果就一句话就可以搞定的话,管理就太好做了。检查了没有一个考核标准,那又会回到做与不做一个样的恶循环。对部门班组和个人实行积分制,做好了奖励积分做不好就处罚,积分做为评选优秀班组和个人的标准,对做到好的集体和个人月底进行奖励。这样子做会增加荣誉感,增加集体的凝聚力。

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